Tolérance zéro : le guide de l’employeur pour prévenir et gérer le harcèlement et la discrimination

Pour tout employeur, l’affirmation « tolérance zéro » envers le harcèlement et la discrimination est devenue un mantra. Pourtant, au-delà de l’affichage, que signifie réellement cette posture ? Trop souvent, elle se limite à une politique rédigée, rangée dans un classeur, en attendant l’inévitable crise. La plupart des guides se concentrent sur la définition légale des fautes et l’obligation d’agir une fois le mal fait. Mais cette approche est réactive, coûteuse et fondamentalement insuffisante pour bâtir un environnement de travail sain.

La véritable clé ne réside pas seulement dans la réaction à une plainte, mais dans la construction d’un écosystème de prévention où de tels comportements ne peuvent prospérer. Cet angle proactif dépasse la simple conformité légale pour s’ancrer dans une diligence raisonnable continue. Il s’agit de comprendre non seulement ce qu’est le harcèlement, mais aussi ce qu’il n’est pas, notamment la juste et nécessaire exécution du droit de gérance. La complexité ne s’arrête pas là ; elle englobe aussi des notions comme l’accommodement raisonnable ou la responsabilité de l’employeur face aux agissements de tiers.

Ce guide n’est pas une simple checklist légale. C’est un manuel opérationnel conçu pour vous, gestionnaires et employeurs, afin de transformer vos obligations en actions concrètes et préventives. Nous explorerons la fine frontière entre la gestion et le harcèlement, le déploiement d’une politique efficace, la conduite d’une enquête interne rigoureuse et les fondements de votre responsabilité. L’objectif : vous donner les outils pour agir avant, pendant et après une situation de crise, et ainsi incarner une véritable culture de respect et de sécurité psychologique.

Pour naviguer avec clarté dans ces obligations complexes, cet article est structuré pour vous guider pas à pas, des définitions fondamentales aux stratégies de prévention avancées. Le sommaire ci-dessous vous permettra d’accéder directement aux sections qui répondent à vos préoccupations immédiates.

Harcèlement, discrimination : savez-vous vraiment faire la différence ?

Avant toute action, la clarté terminologique est impérative. Confondre un conflit de travail, l’exercice légitime de l’autorité et une situation de harcèlement est la première erreur qui peut vicier tout le processus d’intervention. Le harcèlement psychologique, tel que défini par la Loi sur les normes du travail (LNT), est une conduite vexatoire se manifestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, et qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité de la personne. Une seule conduite grave peut aussi suffire. Il est à noter que selon les plus récentes données, les femmes sont particulièrement touchées, représentant plus de 56,9% des plaintes pour harcèlement psychologique acceptées par la CNESST.

La discrimination, quant à elle, est un traitement différencié fondé sur l’un des 14 motifs interdits par la Charte des droits et libertés de la personne (ex: âge, origine ethnique, handicap). Un seul acte discriminatoire peut être suffisant pour constituer une faute. Enfin, le droit de gérance est le pouvoir légitime de l’employeur d’organiser le travail, de donner des directives, d’évaluer le rendement et d’appliquer des mesures disciplinaires. Ce droit, bien qu’essentiel, n’est pas absolu et doit être exercé de manière raisonnable et non abusive. La jurisprudence, comme dans l’affaire Adade c. Plastic Bank Recycling Corporation (2024), rappelle constamment que des décisions de gestion, même si elles déplaisent à un employé, ne constituent pas du harcèlement si elles sont fondées sur des motifs organisationnels logiques.

Pour clarifier ces distinctions cruciales, le tableau suivant résume les différences fondamentales entre ces trois concepts.

Votre politique contre le harcèlement : un document essentiel pour protéger vos employés (et votre entreprise)

Disposer d’une politique de prévention du harcèlement n’est pas une option, c’est une obligation légale au Québec. Cependant, son existence sur papier ne garantit ni la conformité, ni l’efficacité. Le véritable enjeu est de la rendre vivante, connue et accessible. Une politique efficace est le pilier de votre écosystème de prévention. Elle envoie un message clair sur les comportements attendus et établit un processus prévisible pour le traitement des plaintes. L’échec de la communication est flagrant : une estimation récente suggère qu’il y aurait jusqu’à 96 800 victimes de harcèlement annuellement au Québec, mais que seules 4 909 plaintes sont déposées. Cet écart abyssal s’explique en partie par la peur, mais aussi par une méconnaissance des recours disponibles.

Avec l’adoption de la Loi 42, les exigences pour les politiques ont été renforcées. Votre document doit désormais inclure explicitement des informations sur la prévention et le traitement du harcèlement sexuel et intégrer la protection contre le harcèlement exercé par des tiers, comme des clients ou des fournisseurs. L’employeur a maintenant l’obligation d’agir même dans ces cas de figure. La politique doit détailler un processus de plainte clair, des garanties de confidentialité, et être intégrée au programme de prévention en santé et sécurité du travail. Elle n’est plus un document RH isolé, mais une composante centrale de la sécurité globale de l’entreprise.

Une plainte de harcèlement est déposée : le guide de l’enquête interne pour les gestionnaires

Le moment où une plainte de harcèlement est déposée est critique. La manière dont vous y réagissez dans les premières 24 à 48 heures détermine non seulement la suite du processus, mais envoie aussi un message puissant à toute l’organisation sur votre engagement réel envers la tolérance zéro. La première étape est d’agir avec célérité, professionnalisme et empathie. Il est impératif d’accuser réception de la plainte, d’assurer le plaignant de la confidentialité du processus et de l’informer des prochaines étapes. Évaluez immédiatement s’il existe un risque pour la santé ou la sécurité et si des mesures intérimaires sont nécessaires (ex: modification temporaire d’horaire, télétravail, retrait préventif), sans que cela ne constitue une présomption de culpabilité.

L’enquête elle-même doit être menée de manière impartiale, rigoureuse et objective. Vous pouvez la confier à une ressource interne formée (RH) ou, pour des cas complexes ou impliquant la haute direction, mandater un enquêteur externe. L’objectif n’est pas de trouver un coupable à tout prix, mais d’établir les faits. Le processus implique généralement des rencontres individuelles avec le plaignant, la personne mise en cause et les témoins pertinents. Chaque entretien doit être documenté méticuleusement. La nouvelle Loi 42 renforce la protection des participants, en garantissant par exemple la confidentialité du dossier médical d’un travailleur et en permettant la levée de la confidentialité d’une entente hors cour si les deux parties y consentent, ce qui offre plus de flexibilité.

Comme le montre cette image, le cadre de l’enquête doit inspirer la confiance et le sérieux. Il ne s’agit pas d’une conversation informelle, mais d’un processus structuré visant à protéger toutes les parties impliquées. La finalité est de produire un rapport d’enquête qui conclut, sur la base de la prépondérance des probabilités, si les allégations sont fondées ou non, et de recommander les mesures appropriées. Les délais sont cruciaux : une enquête qui s’éternise peut être perçue comme un manque de diligence de la part de l’employeur.

L’accommodement raisonnable : jusqu’où doit aller l’employeur pour intégrer la différence ?

L’obligation d’accommodement est l’un des concepts les plus complexes du droit du travail québécois. Elle découle directement de l’interdiction de la discrimination. Elle impose à l’employeur de prendre des mesures pour adapter l’environnement ou les conditions de travail afin d’éviter qu’une norme, en apparence neutre, n’ait un effet discriminatoire sur une personne en raison d’un motif protégé par la Charte (handicap, religion, etc.). Cette obligation n’est cependant pas infinie. Elle s’arrête là où l’accommodement imposerait une contrainte excessive à l’entreprise.

Déterminer ce qui constitue une « contrainte excessive » n’est pas une science exacte et se décide au cas par cas. Les tribunaux évaluent plusieurs facteurs, dont les coûts financiers de l’accommodement, son impact sur le fonctionnement de l’entreprise, le respect des droits des autres employés et le maintien des normes de santé et de sécurité. Par exemple, modifier un horaire pour une pratique religieuse est souvent un accommodement raisonnable, mais compromettre la sécurité sur un chantier pour le faire ne le serait pas. Il est important de noter que la jurisprudence évolue. Le Tribunal administratif du travail (TAT) reconnaît désormais que l’obligation d’accommoder peut exister même sans diagnostic formel, notamment pour des enjeux de santé mentale comme l’anxiété, si les symptômes sont manifestes et documentés par un professionnel.

Le dialogue est la clé du processus d’accommodement. L’employeur et l’employé ont tous deux le devoir de collaborer pour trouver une solution viable. Pour vous aider à évaluer si une demande d’accommodement dépasse les limites du raisonnable, voici une grille d’analyse inspirée des critères des tribunaux.

Le harcèlement a eu lieu dans votre entreprise : pourquoi vous êtes responsable, même si vous n’étiez pas au courant

L’une des notions les plus difficiles à accepter pour un employeur est sa responsabilité présumée. En matière de harcèlement psychologique, la loi est claire : l’employeur est réputé avoir commis une faute, à moins qu’il ne puisse prouver qu’il a agi avec diligence raisonnable pour prévenir et faire cesser le harcèlement. L’ignorance n’est pas une défense. Si une situation de harcèlement survient et que vous n’étiez pas au courant, votre responsabilité peut tout de même être engagée si vous n’aviez pas mis en place les moyens raisonnables pour l’éviter. Un sondage récent révèle que près de 30% des travailleurs québécois ne savent même pas si leur employeur dispose d’une politique de prévention, ce qui illustre une défaillance fondamentale dans la diligence de base.

Prouver sa diligence raisonnable, c’est démontrer que vous avez été proactif. Cela va bien au-delà de la simple existence d’une politique. Il faut pouvoir prouver que la politique a été diffusée, que les gestionnaires et les employés ont été formés pour reconnaître et signaler le harcèlement, et qu’un mécanisme de plainte clair, confidentiel et accessible est en place. La documentation devient votre meilleur allié : conservez les preuves de formation, les communications internes sur le sujet, les rapports d’enquête et les suivis effectués. Chaque action préventive compte pour bâtir votre défense et, plus important encore, pour créer un environnement de travail réellement sécuritaire.

La mise en place de systèmes d’écoute et de signalement variés, comme cette boîte de signalement anonyme, est un exemple concret de diligence raisonnable. Cela montre que vous comprenez les barrières à la dénonciation et que vous offrez des solutions pour les surmonter. La prévention est un effort continu, pas un projet ponctuel.

La santé et la sécurité au travail, c’est aussi prévenir l’épuisement professionnel et le harcèlement

L’obligation de l’employeur en matière de santé et de sécurité au travail (SST) a longtemps été associée aux risques physiques : chutes, coupures, exposition à des produits chimiques. Or, la législation et la jurisprudence modernes ont élargi cette notion pour y inclure explicitement les risques psychosociaux, dont le harcèlement et le stress chronique font partie intégrante. Prévenir le harcèlement n’est donc plus seulement une obligation en vertu de la LNT, mais aussi une composante essentielle de votre devoir de protection en vertu de la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST). Les statistiques de la CNESST le confirment : les lésions psychologiques liées au stress et au harcèlement représentent une part croissante des réclamations acceptées ces dernières années.

Cette perspective change tout. Elle déplace le focus de la gestion de crise (traiter une plainte) vers l’identification et l’atténuation des risques à la source. Un climat de travail toxique, une surcharge de travail excessive, un manque d’autonomie ou un soutien social faible sont des terreaux fertiles pour le harcèlement et l’épuisement professionnel. Agir sur ces facteurs organisationnels est la forme la plus aboutie de prévention. Cela signifie passer d’une posture réactive à une posture proactive en apprenant à décoder les signaux faibles qui indiquent une dégradation du climat de travail.

Ces signaux sont souvent discrets mais, une fois assemblés, ils peignent un tableau inquiétant qui devrait déclencher une intervention avant qu’une situation ne devienne irrécupérable. Voici quelques-uns des indicateurs à surveiller :

• Une augmentation des absences répétées de courte durée (micro-absentéisme).
• La formation de clans ou de cliques au sein des équipes, menant à l’isolement de certains individus.
• Une baisse notable de la participation aux activités sociales ou aux réunions d’équipe.
• Une hausse des conflits interpersonnels mineurs, de l’irritabilité ou des communications non verbales hostiles.
• Une baisse mesurable et inexpliquée de la productivité individuelle ou collective.

Le guide pratique de la lutte contre la discrimination au Québec

La discrimination est insidieuse. Contrairement au harcèlement qui implique souvent une dynamique de pouvoir ou une hostilité visible, la discrimination peut se nicher dans des pratiques d’affaires, des politiques ou des décisions qui semblent neutres en apparence, mais qui ont un effet d’exclusion sur certains groupes. La Charte des droits et libertés de la personne du Québec est très claire : il est interdit de traiter différemment une personne sur la base de 14 motifs spécifiques. En tant qu’employeur, vous devez non seulement vous abstenir de discriminer, mais aussi agir pour créer un environnement inclusif.

Connaître ces 14 motifs est la base. Ils couvrent des caractéristiques personnelles comme la race, le sexe (incluant l’identité de genre et la grossesse), l’orientation sexuelle, l’âge, la religion, le handicap, l’origine ethnique ou la condition sociale. Une exigence linguistique non justifiée par la nature de la tâche, une question sur la situation familiale en entrevue ou une mise à l’écart systématique des employés plus âgés sont des exemples classiques de discrimination potentielle. Votre rôle est de vous assurer que chaque décision en matière d’embauche, de promotion, de formation ou de congédiement est basée uniquement sur les compétences et les exigences objectives du poste.

Il est crucial de comprendre que la notion de discrimination évolue. Comme le soulignent les experts, la jurisprudence élargit constamment la portée de la protection. C’est ce qu’explique le Réseau juridique du Québec dans une analyse récente :

Les tribunaux québécois reconnaissent désormais des formes de discrimination non explicitement listées, notamment basées sur l’apparence physique (tatouages, piercings), l’accent régional, ou la situation de précarité financière, élargissant ainsi la protection contre la discrimination systémique.

– Réseau juridique du Québec, Analyse jurisprudentielle 2024

Cette évolution signifie que votre vigilance doit être constante. Pour une référence rapide, voici une synthèse des principaux motifs de discrimination interdits au Québec, que vous pouvez utiliser pour auditer vos propres pratiques.

Vos droits ne sont pas négociables : le manuel d’autodéfense du citoyen

Si ce guide s’adresse aux employeurs, son titre final, « le manuel d’autodéfense du citoyen », est une invitation à renverser la perspective. Pour un employeur, l’autodéfense ne consiste pas à nier ses obligations, mais à les maîtriser si parfaitement qu’il devient quasi impossible de lui reprocher un manque de diligence. Cette maîtrise passe par une documentation sans faille et une gestion rigoureuse des situations, même les plus complexes. Un cas souvent mal compris est celui du harcèlement ascendant, où un ou plusieurs employés harcèlent leur supérieur hiérarchique. Bien que plus rare, ce phénomène existe et les gestionnaires victimes disposent des mêmes recours. Cependant, le fardeau de la preuve peut être complexe, car les tribunaux peuvent parfois interpréter la situation comme une simple dynamique de relations de travail difficiles si l’action est collective.

Dans ce contexte, et dans tous les autres, votre meilleure défense est une documentation rigoureuse. Chaque interaction significative liée à la performance, au comportement ou à une demande d’aide doit être consignée. Un simple courriel de suivi après une rencontre, un plan d’amélioration signé par l’employé, ou une note au dossier documentant une offre de soutien constituent des preuves tangibles de votre diligence. Cette habitude n’est pas un signe de méfiance, mais de professionnalisme et de prévisibilité. Elle protège l’employé en lui donnant un cadre clair, et elle protège l’entreprise en créant un historique factuel des événements.

Votre « manuel d’autodéfense » est donc un ensemble de réflexes organisationnels : documenter, former, communiquer, écouter et agir. C’est en transformant ces actions en une seconde nature que vous passerez du statut d’employeur simplement « conforme » à celui d’employeur véritablement responsable et protecteur, capable de défendre ses décisions parce qu’elles sont justes, équitables et bien documentées. La tolérance zéro devient alors moins un slogan qu’une réalité opérationnelle quotidienne.

Mettre en place un écosystème de prévention robuste est l’étape la plus importante pour protéger votre organisation. Pour obtenir une analyse personnalisée de vos politiques et de vos processus actuels afin de garantir leur conformité et leur efficacité, il est recommandé de consulter des experts en droit du travail.